1.3.22 Enquêtes auprès des employés

Objectif et but

En cas d'incertitude quant à l'évaluation de l'hôpital ou si l'on craint des changements dans l'attitude des collaborateurs à l'égard de l'hôpital, les sondages auprès des collaborateurs peuvent contribuer à révéler ce qui était jusqu'alors inconnu. Toutefois, il convient de noter que la valeur informative est souvent nettement inférieure aux attentes. Les pièges et les limites statistiques des enquêtes doivent être pris en compte. Les coûts de telles enquêtes sont considérables et devraient être mis en relation avec le gain de connaissances.

Les exigences des employés en matière de conditions de travail et les problèmes de santé et de sécurité au travail doivent faire l'objet d'enquêtes régulières.

Les résultats doivent être communiqués de manière appropriée.

Définition du problème

Informer la direction des attentes, des besoins, de l'opinion et de l'état d'esprit des collaborateurs de l'hôpital. Exprimer à la direction les problèmes généraux et les perceptions des collaborateurs au sein de l'hôpital. Mise en évidence de déficits dans la gestion de l'hôpital pouvant entraîner des perturbations de la motivation et de l'engagement des collaborateurs/trices. Méthode de contrôle permettant de déterminer si les mesures de gestion de la qualité ont eu l'effet escompté.

Les enquêtes auprès des collaborateurs peuvent être réalisées par rapport à des groupes professionnels, à des services ou à l'ensemble des collaborateurs de l'hôpital ou d'un groupement. Les enquêtes auprès des collaborateurs ne peuvent pas remplacer le dialogue ouvert et l'observation attentive de l'état d'esprit dans l'hôpital. Les enquêtes auprès des collaborateurs peuvent être conçues comme des enquêtes heuristiques (c'est-à-dire destinées à déceler des résultats isolés, éventuellement aléatoires) ou comme des études systématiques dont les conclusions reposent sur une évaluation statistique.

Les résultats heuristiques doivent être soigneusement pesés. Il faut toujours garder à l'esprit qu'ils ne doivent en aucun cas être représentatifs. Dans le cas d'études systématiques, les règles méthodologiques d'une enquête empirique doivent être respectées, faute de quoi les conclusions n'ont aucune valeur. Si l'enquête doit permettre de mesurer l'efficacité des mesures de gestion de la qualité en comparant l'avant et l'après, l'évaluation statistique doit permettre d'estimer l'intervalle de confiance des déclarations.

Résultat

Des déclarations valides sur les questions qui ont donné lieu à une enquête auprès des collaborateurs.

Solution

Objectif de l'enquête

Il convient tout d'abord de déterminer quel objectif doit être atteint par l'enquête auprès des collaborateurs. Faut-il étudier l'attitude des collaborateurs vis-à-vis de leur travail et de leurs conditions de travail (satisfaction au travail) ? Les niveaux de direction doivent-ils être évalués par les collaborateurs ? Faut-il déterminer l'attachement des collaborateurs à l'hôpital ? Veut-on étudier l'état d'esprit général (climat de travail) ? Veut-on déterminer le degré d'information des collaborateurs sur certains points (efficacité des stratégies d'information) ?

Questionnaire

Les questions doivent être formulées de manière à interroger directement la caractéristique à étudier. Pour les caractéristiques plus complexes, comme la satisfaction, cela n'est pas possible. Il faut alors poser plusieurs questions de manière à ce que la caractéristique plus générale soit largement couverte. Exemples de questions :

• Caractéristique individuelle "Durée de la collaboration" : depuis combien de temps travaillez-vous dans notre hôpital ?
• Caractéristique complexe " attachement à l'hôpital (implication affective) ", évaluée à partir de
• Vous aimez aller travailler ?
• Vous aimez votre travail ?
• Êtes-vous heureux de quitter votre travail ?
• Avez-vous parfois l'impression d'être traité injustement ?
• Avez-vous déjà envisagé de changer de travail, d'aller dans une autre ville ou de changer de secteur d'activité ? etc.

Les questions doivent être formulées de manière à ce que la personne interrogée puisse y répondre. Les questions du type "Pensez-vous que la direction est...", auxquelles on répond par une supposition ou l'opinion supposée d'autres personnes, n'ont aucun sens, car l'expérience personnelle fait généralement défaut. La cohérence interne du questionnaire doit être soigneusement testée. C'est pourquoi nous déconseillons vivement les créations personnelles. Le client devrait toujours choisir un enquêteur compétent (références ?) et profiter de son expérience lors de l'élaboration du questionnaire. Cela vaut en particulier pour les questions portant sur des caractéristiques générales telles que la satisfaction au travail, le degré de communication entre les groupes professionnels, l'engagement en faveur de l'amélioration de la qualité ou la volonté d'identifier les problèmes et de proposer des solutions. Il convient de réfléchir soigneusement aux réponses possibles à ces questions. On peut choisir entre plusieurs possibilités, qui ont toutes leurs avantages et leurs inconvénients :

• Questions dichotomiques : "Oui/Non" ou "D'accord - Pas d'accord".
• Questions auxquelles il faut répondre à l'aide d'une échelle :
• avec 3 points (bon - moyen - mauvais), avec 5 points (très bon - bon - satisfaisant - médiocre - très mauvais)
• Échelles sans moyenne avec 4 ou 6 points pour supprimer une tendance vers la moyenne. La nécessité doit être évaluée au cas par cas.
• Évaluation ouverte, non graduée : "Placez un trait quelque part entre le point "très bon" à l'extrémité gauche et le point "très mauvais" à l'extrémité droite de l'échelle !"
• Les symboles J K L sont souvent utilisés à la place des mots ou des chiffres.

Les questions sur le contexte social doivent être limitées aux caractéristiques qui ont un sens pour l'énoncé. Les questions sur l'âge, le sexe, l'ancienneté dans l'entreprise, la fonction permettent généralement d'identifier la personne qui répond et limitent fortement son impartialité. Il devrait toujours y avoir des possibilités telles que "Je ne peux pas ou ne veux pas répondre/juger", "Autre réponse" et, avec suffisamment de place pour le texte libre, l'invitation à faire des commentaires ou des remarques. La présentation graphique du questionnaire doit inviter à le remplir et, si cela est économiquement justifié, à l'imprimer.

Portée de l'enquête

Il convient de préciser si l'enquête doit être menée sous forme de sondage total ou d'échantillon. Si un échantillon est tiré, il faut préciser comment il sera tiré, comment le principe du hasard sera garanti, quel taux de réponse est attendu, s'il est suffisant, comment traiter les questionnaires vides ou ceux qui ne sont manifestement pas remplis sérieusement et où sont fixées les limites de l'utilisation des déclarations.

Annonce de l'enquête

Dans la plupart des hôpitaux, les enquêtes ne peuvent être menées qu'avec l'accord ou l'information des représentants du personnel. L'enquête doit toujours être annoncée largement et suffisamment tôt : Affiches, annonce lors de la réunion du personnel, circulaire avec un large cercle de destinataires. Le questionnaire doit être envoyé avec une lettre de la direction expliquant les objectifs, la méthode et les conditions de l'enquête.

Confidentialité

La confidentialité de l'entretien doit être assurée de manière crédible au personnel. Les entretiens personnels doivent être menés par des personnes extérieures à l'institution et tenues au secret professionnel. Le client doit respecter la confidentialité en toutes circonstances. Seules les informations relatives à des infractions pénales sont exclues.

Retour des questionnaires

Il convient de préciser comment et dans quel délai les questionnaires seront évalués. Il est préférable de remettre avec le questionnaire une enveloppe-réponse adressée qui recevra le formulaire rempli. L'enveloppe peut être placée dans une boîte de collecte ou envoyée par courrier (interne). Il est recommandé de faire parvenir le retour à une adresse extérieure à l'entreprise.

Résultats de l'enquête

Les résultats de l'enquête doivent au moins être discutés avec des représentants des personnes interrogées et communiqués à ces dernières. La direction doit tirer des conclusions sur la manière de procéder à partir des résultats et les communiquer au personnel. C'est la seule façon d'éviter que les employés ne considèrent les enquêtes comme une activité fictive ou non pertinente et refusent d'y participer.

Documentation

Les données doivent être présentées de manière à ce que l'essentiel soit reconnaissable, même pour ceux qui n'ont pas l'habitude de manipuler des chiffres et des diagrammes à barres, sans que certaines conclusions soient suggérées. Distributeur du rapport ?

Temps nécessaire

Création du questionnaire avec impression : env. 6 semaines Envoi des questionnaires jusqu'au rapport : env. 6 mois

Compétences

Proposer un questionnaire, l'élaborer, l'imprimer, l'envoyer	Organisme mandaté
Coordination	Coordinateur GQ
Information, vote	Représentation des employés
Collecte des questionnaires, saisie des données, évaluation	Organisme mandaté
Prise de connaissance, conclusions	Direction

Remarques et commentaires

Ces derniers temps, on accorde une grande importance aux enquêtes auprès des collaborateurs. La question de savoir s'ils permettent de mesurer la satisfaction de manière fiable reste ouverte.

Documents à joindre

Le cas échéant, loi sur la représentation du personnel, loi sur l'organisation des entreprises, conventions d'entreprise

QM-RL G-BA:2015 §2 phrase11 et § 4 phrase 4, 10e mise en évidence

Placements